Führung im Wandel - Wie das digitale Zeitalter Führung beeinflusst

zwei Frauen arbeiten zusammen am Laptop

Führungskräfte stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, Veränderungen in der Arbeitswelt anzunehmen und zu gestalten. Zusätzlich kommt hinzu, dass die Corona-Pandemie als eine Art Beschleuniger auf die ohnehin schnellen Veränderungen hin zu zeit- und ortsflexiblen Arbeitsformen wirkt. Nimmt man die Veränderungen als Führungskraft nicht Ernst, droht das Szenario, dass Mitarbeitende den Sprung auf den „Digitalisierungszug“ nicht schaffen. Das Gebot der Stunde heißt also alle Mitarbeitenden mit an Bord zu holen, um die digitalen Veränderungen als Team zu bewältigen.

Erfahren Sie im Interview mit Herrn Prof. Dr. Sonntag von der Universität Heidelberg wie Veränderungsprozesse in Organisationen während der digitalen Transformation erfolgreich gelingen und welche Handlungshilfen er Führungskräften mit auf den Weg gibt.

 

Was verstehen Sie unter „digitaler Führung“? Wie hat sich die Führungskultur in Unternehmen durch die zunehmende Digitalisierung gewandelt?
  Karlheinz Sonntag: Ich bin kein Anhänger plakativer Formulierungen. Gerade
  die Führungskultur scheint prädestiniert und empfänglich dafür zu sein,
  bei Veränderungen der technologischen und gesellschaftlichen
  Umfeldbedingungen menschlicher Arbeit wohlklingende und werbewirksame
  Wortschöpfungen für vermeintlich erfolgreiches Führen zu kreieren. Ich
  denke da beispielsweise an „Remote-Führung“ oder
  „beidhändiges Führen (Ambidextrie)“. Unstrittig ist, dass Führungskräfte in
fortschrittlichen und zukunftsfähigen Organisationen sich mit der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel der Beschäftigten in einem dynamischen und komplexen Kontext auseinandersetzen müssen. Eine kritische Reflexionsfähigkeit der Führungskraft, das Einleiten vertrauensbildender Maßnahmen und eine Verantwortungs- und Entscheidungsdelegation an weitgehend sich selbst organisierenden Teams dürften zentrale Aspekte einer aktuellen Führungskultur sein. Auch die Mitwirkung und Einbeziehung der von organisatorischen und technologischen Veränderungen Betroffenen, eine offene und ehrliche Kommunikation, eine transparente Informationspolitik über die Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen sind ebenso erfolgsversprechend. Unsere Studien zeigen deutlich, dass Partizipation, Sinnhaftigkeit, Vertrauen und Handlungsspielraum deutlich mit der Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten zusammenhängen.

 

Veränderungsprozesse gelingen nur, wenn alle Beteiligten mit ins Boot geholt werden. Wie können Führungskräfte Veränderungen in der digitalen Transformation anstoßen und die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden fördern?
Karlheinz Sonntag: Veränderungen bewirken, sie einzuleiten und mit Erfolg umzusetzen, kann nur gelingen, wenn fundierte Analysen über die aktuellen und zukünftigen Bedarfe der Mitarbeitenden und ihrer Führungskräfte vorausgehen. Fokusgruppen oder Befragungen der einzelnen Akteure in Veränderungsprozessen sind hier die Mittel der Wahl. Auf einer solchen empirisch evidenten Basis können dann organisatorische und arbeitsstrukturale Veränderungen eingeleitet, sowie verhaltensmodifizierende Maßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeitende abgeleitet werden. Gerade bei der aktuellen Gestaltung hybrider orts- und zeitflexibler Arbeitsformen (Präsenzarbeit und Homeoffice) ist eine detaillierte Sicht auf die Präferenzen der Beschäftigten erforderlich, um eine gelingende und produktive Homeoffice-Tätigkeit in Ergänzung zur Präsenzarbeit zu erreichen.

 

Führungskräfte stehen derzeit vor der großen Herausforderung ihre Mitarbeitenden aus der Distanz zu führen. Welche drei Handlungshilfen würden Sie Führungskräften für eine gelungene Führung aus der Ferne an die Hand geben?
Karlheinz Sonntag:
„Führung aus der Ferne“ ist meines Erachtens der falsche Begriff. Genau das darf in der digitalen Transformation nicht passieren. So wird der Eindruck vermittelt, dass Führung nicht mehr präsent ist und nur noch über Kollaborationstools interagiert und in Chat-Rooms kommuniziert wird. Gerade in der digitalen Transformation ist der persönliche Austausch für Führungskräfte, Mitarbeitende und die Entwicklung der Teams vor Ort - also in der Organisation - unabdingbar. Dies ist durch entsprechende organisatorische Regelungen bei der Gestaltung ortsflexibler Arbeitsformen zu beachten. Führungskräfte sollen proaktive Gestalter von Veränderungen sein und ihre Mitarbeitenden positiv beeinflussen, sie zu selbstorganisierenden und eigenverantwortlichen Teammitgliedern zu führen. Am ehesten scheint dies mit einem sogenannten transformationalen Führungsstil zu gelingen, der in der Managementforschung breite Verwendung findet. Ich würde statt der von Ihnen geforderten drei Handlungshilfen für Führungskräfte, gerne vier Erfolgsfaktoren an die Hand geben. Im Zentrum der transformationalen Führung stehen die sogenannten „4 I‘s“: (1) Idealized Influence, (2) Inspirational Motivation, (3) Intellectual Stimulation, (4) Individualized Consideration. Beim idealisierten Einfluss geht es darum, dass eine Führungskraft als Vorbild wirkt und so den Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Identifikation sowie Hilfe zur Orientierung bietet. Die inspirierende Motivierung bezieht sich darauf, dass es einer Führungskraft gelingt, ein attraktives Bild der Zukunft zu vermitteln und so die Geführten zu begeistern. Bei der intellektuellen Anregung ermutigt die Führungskraft die Mitarbeitenden, gegenwärtige Bedingungen und Routinen zu hinterfragen und neue Verhaltensweisen auszuprobieren. Der letzte Schlüsselfaktor bei der transformationalen Führung ist die individualisierte Behandlung. Hierbei ist entscheidend, dass sich die Führungskraft bei Aufgabenverteilung, Feedback oder Unterstützung daran orientiert, welche Bedürfnisse und Fähigkeiten die Mitarbeitenden mitbringen.

 

Wie lässt sich zusammenfassend gute Führung in der digitalen Transformation charakterisieren?
Karlheinz Sonntag:
  „Gute Führung“ in zukunftsfähigen Organisationen

  • entscheidet über das Gelingen der digitalen Transformation in den Unternehmen
  • bewährt sich beim Bewältigen von Krisensituationen
  • erfordert Kompetenzen im Implementieren von Veränderungen und Fördern von Gesundheit (für die eigene und die der Mitarbeitenden)
  • gestaltet innovative, flexible und mobile Arbeitsformen produktiv, partizipativ und gesundheitsförderlich
  • beeinflusst die Unternehmenskultur und Firmenattraktivität positiv
  • ist ein „Pull-Faktor“ bei der Rekrutierung motivierter und kompetenter Fach- und Führungskräfte
  • bezieht proaktiv die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung in die Unternehmensstrategie mit ein.

 

Prof. Dr. Karlheinz Sonntag ist Seniorprofessor der Abteilung „Arbeitsforschung und Organisationsgestaltung“ am Psychologischen Institut der Universität Heidelberg. Schwerpunkte seiner Forschung sind u.a. Gestaltung zeit- und ortsflexibler Arbeitsformen, Change-Management, Gesundheit am Arbeitsplatz und Kompetenzentwicklung.

Erfahren Sie mehr über das Thema „Veränderungsbereitschaft und Führungsverhalten“ in einem Buchausschnitt aus „Moderne Arbeit präventiv gestalten, gesund und kompetent bewältigen“ von Prof. Dr. Sonntag.

Das Interview führte Mareike Pfaff